1、要有一个完全成本的概念，并非仅仅是生产成本。一提到成本控制很多人就会认为是生产部门的事，消耗降多少、产量提高多少等等，很少提及到管理部门成本费用降低的问题。成本控制不仅要控制生产成本更要控制各项管理费用，如控制销售费用、财务费用、业务招待费用等，所以成本控制与各个部门、每个人都息息相关，只有总成本最低，企业的盈利能力才最强。所以我们不仅要提高全员的认识，还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到每个员工中去，形成员工的价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电等等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
2、要全面系统考虑问题，成本并非越低越好。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。企业生存的目的就是为了盈利，我们降低成本最终目的也是为了盈利，所以不能把降低成本孤立起来看，要与公司利润大目标结合起来，比如公司根据市场的需要生产聚能网尿素，每吨成本要增加130多元，但售价却要提高200多元/吨，虽然尿素成本升高了，但整体利润也提高了。降低成本还要和公司长期利益结合起来，比如原来用几十年的老炉虽然还凑合能用，但消耗高、设备老化不安全因素多等许多不利情况，所以公司决定新上8台造气炉把原来的替换掉，虽然一次性投资较高，但是新炉投运后系统长周期稳定运行，成本消耗将会长期进一步降低。所以我们应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念，以技术创新促进成本管理，从短期看技术改造和开发新产品需要投入，都是增加成本的因素，但从长期看它所带来的增利因素要大于其投入的成本因素。
3、要建立成本费用目标管理体系。建立成本费用目标管理体系，要以产品市场价格为基础，结合公司的战略方向，考虑历史数据及近期技改投资情况，测算出产品生产成本及期间费用的控制指标，然后层层细化分解，横向落实到每个领导、科室和部门，纵向落实到车间班组个人，建立“管理压力众人挑，人人肩上有指标”的全员、全过程的成本费用目标管理体系，并且各项成本费用指标是滚动的，要随着企业和市场不同时期的具体情况不断更新，只有这样才能推动企业各项管理不断上台阶，以适应变化中的市场。氮肥由于是化工一条龙式的生产，指标不容易分到个人，但是存在车间管理和大班管理的矛盾，责、权、利没有相同一，以后可以尝试把相关指标按大班去考核。
4、执行者要充分参与制定出科学的目标。
我们要结合公司的战略目标，参考历史数据，采用自上而下、自下而上反复沟通，让执行者每个人都能充分参与，制定出“蹦起来才能摘到桃子”的目标，执行者只有充分参与且认同的目标，才会更好地去执行。美国有位着名的法学专家研究得出：只要经过犯罪嫌疑人充分参与整个案件的判决过程，把他想问的都问了、想说的都说了出来，哪怕最终一点也没有影响判决结果，但他对判决结果都比较认可的。
5、完善相关制度，引导不断朝目标迈进
仅有科学的目标是不够的，还必须建立相应的制度做支撑，比如我们行业侧重考核煤、电消耗、成本，本身就有重叠的地方，并且还会发生冲突。
随着市场短缺经济的结束，企业间的价格竞争日益加剧，长期的价格竞争必须有低成本做支撑，而成本费用的降低，其最重要的手段就是对成本费用各项目实施有效控制。氮肥行业属于传统的制造业，产品的差异化不大，所以成本控制就显得尤为重要。
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